怎样和领导相处 第十一章 副职如何与正职相处
第十一章 副职如何与正职相处
一 合理明确划分权限，避免重叠和冲突
各司其职，故天下方能大治。副职欲处理好与正职的关系，必须要明确彼此的职责和权限，进行合理的分工，同时，副职还要在实际工作中做到不越职擅权，不遇事推诿。记住:认清角色、摆正位置是副职妥善处理与正职关系的基本前提和首要原则。
现代社会，其实就是一个充满分工与合作的社会，分工就是每-个人都承担着一定的可能是互不相同的活动，合作就是要把这些活动协调统一起来，汇聚成有利于人类生存与发展的某种力量。分工与合作是无处不在、无时不有的。分工不明确就会导致冲突，分工不合理就无法真正合作。这在正、副职之间表现的尤其明显。
一般而言，正职是处于统领全局、协调指挥的位置上，对整个工作都负有责任。而副职是正职的助手，在委员会制下通过投票表决的方式与正职同享决策权，在行政首长负责制下具有某种决策建议权，在日常事务中，副职往往是担负着某一方面的直接指挥和协调任务。通过这种全局与局部的分工与合作关系，通常都是能使组织任务得以完成。但是，由于领导统抓全局，因而非常容易与具体负责的副职发生职责权限的重叠与矛盾，成为两者发生冲突的潜在根源。
因而，作为副职，首先应该弄清楚:自己是干什么的，应当干些什么及怎样去干。对于和正职可能发生矛盾的地方，一定要本着服从上级、有益工作的原则，认真对待。在职权发生明显的交叉和重叠时，副职应及时地请示正职，通过协调、讨论、信息沟通等方式使正、副职的权责进一步明确化，从而保证领导班子的安定团结和各种工作的正常开始。
在明确与正职的分工后;副职还应在实际工作去落实它。职位是僵硬的，而现实是复杂多变的。具体到某一件事，往往存在着性质模糊、归属不清的问题，这就要求副职充分发挥自己的聪明才智，既要做到勇担责任、敢于负责，又要防止越职擅权、冲撞领导。
所谓越职擅权，就是在工作中超越自身职权的范围，去管不该自己管的事情。这种现象在现实中是经常发生的，往往导致正、副职之间的关系紧张，气心不和。有的副职不懂与上级相处的规矩，不分场合、不注意身份、不讲分寸地乱表态、乱作主，甚至是颠倒主次，无视正副。还有的副职在实际工作中，取代正职发号施令，或者把自已的主张强加于正职，还有的通过上下串通等不正当手段威逼正职就范……。这些行为的一个总的特点便是，要“架空”领导，自己当“一把手”。而有这种现象的单位，一般来说工作都是一塌糊涂。
有些副职是为自己能够做到“挟天子以令诸侯”而感到沾沾自喜的，但在我看来却极不可取，甚至是得不偿失。首先.正职的权力是由组织赋予和保障的，正职之所以能够处于统领全局的位置，肯定是有其特定的才能和群众基础作保障的。副职无论怎样依旧是副职。其次，副职好大喜功，争权夺利，势必搞不好工作，影响自己的政绩。再次，副职必定会与正职发生种种矛盾，难以得到正职的各种支持，损害自己的名誉，而且往往会招致正职的怨恨不满，对其进行反击，甚至是打击。最后，处处出头，想当一把手的副职，不仅与正职搞不好关系，也会与其他副职发生冲突和矛盾，即使是这一副职真的变成了正职，也会由于自己对下级缺乏信任而引发新的不团结，影响工作。所以，大凡有胆有识、有才有能者，都是以恪尽职守而非僭权越位来实现自己的抱负的。
美国前总统布什在处理正副职关系方面就有着高超的艺术。1979年，布什在竟选失败后，出任里根政府的副总统。在上任后，布什就认为，总统与副总统之间建立在相互信任基础上的相互尊重，是一个副总统成功的最重要的条件。为了取得和保持总统的信任，布什曾给自己制订了五项必须遵循的基本原则。
其中第一项便是准确认识和掌握作为副总统的工作权限。里根就职后不久被枪击，正在得克萨斯州察访途中的布什立刻乘直升机赶回华盛顿。当时一位军官认为，先飞到附近的停机坪再驾车前往白宫会浪费许多宝贵的时间，不如直接在白宫南草坪降落，这样就可以赶在电视新闻联播开始之前出现在电视屏幕上，向全国、全世界宣布，副总统正在领导着美国。但是，布什还是加以反对，他说:“只有总统才能在南草坪上着陆。”因为他知道自己作为副职的权限，副总统应当用行动来遵守原则，决不僭越自己的职权范围。
这样，布什在里根手下当了8年的副总统，积累了丰富的政治经验，也赢得了总统与共事者的赞誉，并最终成为美国的第42任总统。
然而，强调副职勿要越权越位，决不是要主张副职对任何全局性的事都不闻不问。相反，在正职考虑问题不周到、不全面，或者正职领导外出的情况下，副职不但要发挥替补作用，积极主动地处理问题，而且还要敢于进言、善于进言，提出补充意见，帮助正职作好决策，干好工作，对正职的全局领导工作起到某种拾遗补缺的作用。
当然，副职的这种补充作用是有条件的，与僭越职权有着明显的界限和区别。
第一，在目的上，副职的这种积极主动的工作是为了维护领导班子的整体团结，为了巩固正职的权威，搞好各项工作。而不是要出风头、抢镜头、争个人职权、图谋搞垮架空正职。
第二，从性质上说，副职的这种勇于负责的工作是属于完成实际的工作任务的需要，是正、副职之间的相互配合问题。是分工基础上的合作。而越职行事则纯粹是搞分工扩张，力求扩大自己的职权，是根本不讲合作的。
第三，从应用上说，副职应是在特殊情形下，如领导不在家、领导不便于处理等特殊条件下才应该担起统领全局的重任。一旦特殊情形消失，副职应很快将代行的权责物归原主，支持正职的各项工作。而越职越权者往往是不分场合地试图突出自己，强行本由正职正常履行的权责;不是帮助领导解决问题，而是根本上想取而代之。
第四，从结果上说，副职替正职在某些情况下行使职权，为之排忧解难，显露出一片忠心，往往会赢得正职的信任和重用。而不讲原则地扩张权力者往往为正职所反感，这势必会对副职工作和成长带来种种不利。
这里的关键是，一定要分清情况，把握合适的“度”，并最终有利于正职的权威。
也许会有人说，既然僭越职权会引发正、副职之间的矛盾，那么对工作不闻不问、遇事便转由正职决定大概就会相安无事了吧!固然，不扩张职权不会引起正职的敌意和反感，但是由于其不能担负起责任，为正职分忧，自然也难以得到正职的赏识和信任。而且，有时正职会误以为你是故意息工、消极对抗，日久便会产生某些看法。这样，虽然你不对正职构成威胁，但对正职也构不成特殊价值，这样，你在日趋激烈的人才竟争中势必会处于劣势，为后来者所超越。
所以，副职要切记自己的权责和角色，努力配合好正职的工作，既要积极大胆地处理问题，又要时刻提醒自己注意切勿越界。
二 开拓自己的业务领域，副职立才不立权
副职是正职的业务助手。只有把你的才华施展于业务之中，才能表明你对领导的衷心支持。取得正职的赏识;只有在业务之中显示你的才华，你才能被领导赏识，让正职真正支持你的工作。记住:立才会使正职感到离不开你，而立权会使他感到必须防备你、疏远你。
刘震云曾写过一篇绝妙的小说，名字叫《官人》。这篇小说描写的是，在某场领导班子的调整风波中，正职老袁与七位副局长之间以及七位副局长相互之间错综复杂的斗争与合作关系。
作家在小说开篇不久就借老袁的“难心事”介绍了该单位领导层正副职之间的矛盾与冲突，小说写道:
“难心倒不是工作能力达不到，工作干不了，而是身边几个人乱捣蛋，相互看不起，相互不服气，有尿故意不往一个壶里撒，撒得遍地都是，等着让老袁去收拾;有劲不往工作上使，相互拆台，相互想看笑话，明里一盆火，暗里一把刀，上面握手.下面使拌子，不知哪来的那么多阶级仇恨!这还像党的机关吗?但老袁说服不了他们，拢不住他们，何况有几个对老袁也有意见，时常背后撒些胡椒面，似乎是老袁不如他们，最好现在老袁突然有一天死了，把位置让给他们才好。下边有七个副局长，张、王、李、赵、刘、丰、方、其中方、刘、丰与老袁关系还好，张、王与他是死对头;张是常务副局长，自然心里盼着老袁早退，他好接班，有时意思露得明显。”
结果.在后来情节的发展中出现了这样既富戏剧性又在意料之中的事，当“老袁从部长那里回来，部长让他考虑组建新班子时，老袁……是赞成把七个副局长全窝端的。”
……
这里，我们暂撇开不谈老袁自身可能存在的问题，也不必去管故事的最终结局，我们可以得出结论说，这几个副职在与正职相处方面都是失败者。他们没有获得正职的真正信任和支持。
原因何在呢?其实道理很简单，原因就在于这几位副职太喜欢争权夺利了，而不注意抓业务、干实绩，从而违背了副职立才不立权的原则。
我们必须清醒地认识到这样一个被人们隐讳的了事实。即任何一个领导者对权力都是十分敏感的。因为正是权力使他成为一个领导者，因为只有权力才能使他一展才华和抱负。对于许多领导者来说，保卫和扩张权力已成为其行使权力的第一要着。“天无二日，国无二主”是他们永恒的信条。他们随时都在准备反击来自他人的权力挑战，有时，捍卫权力甚至成为他们维护心灵自尊的需要。而对于正职来说，他最首先防备的恐怕就是副职对权力的觊觎了。副职立权，无论是否具有现实威胁性，都会使正职感到反感、不安全、充满警惕，并对你本能地加以排斥。
因此，副职试图通过立权来巩固自己的地位或加强自己重要性的作法，决非是一个明智之举，相反，它充满了危险，会使你惹火上身，把自已立于正职潜在对手的不利地位。
聪明的做法是，去开拓一块业务的领地。总有一天，你默默无闻的耕耘和辛辛苦苦的劳动会换来累累硕果。那时，你将会成为正职的一辐车轮，离开你他便会感到行动困难;那时，你将会成为正职胸前的一枚勋章，他将因你而光荣自豪。总有那么一刻，当机会来临时，你会从正职那里得到回报。
事实上，辅助正职开展工作正是副职的职责所在，是其无法推卸和逃避的责任。副职正应以此为契机，发扬忠于职守、敬业爱业的美德，开创一番事业。无数事实证明，副职同样可以做出杰出的成就，同正职一样受到人们的重视与敬仰。
五星上将乔治·马歇尔一生中大部分时间都处于副手位置，但却被人称为“最伟大将领中的伟大将领”，载于历史史册，并在美国人心中一一直保持着不可磨灭的印象。这其中的缘由和奥妙就在于，马歇尔以其卓越的才干使他变成一个其他人无法替代和超越的人。马歇尔有着认真、谨慎的工作态度、优秀的观察、组织和协调能力以及诚恳，无私的高尚品质，这一切都使他在每一个副职岗位上取得了辉煌的成绩。
马歇尔以其出众的才华赢得了陆军部长史汀生的信任和赞赏，从而成为他最重要的帮手。当1941年3月，罗斯福总统要史汀生派一些高级军官去欧洲视察时，他最先的反映便是:“我不愿马歇尔这个时候离开，他在这里太重要了。”有时，马歇尔去观看演习，他都在日记中写道:“我觉得他去得太久了。”1942年1月，当邱吉尔要求让马歇尔陪他去美国南方去旅行时.史订生忍不住的报怨起来:“我并不反对邱吉尔去休息，但是，我感到不安的是，他要马歇尔将军陪他一起去南方……马歇尔很忙，有做不完的工作，也不应该让他离开工作……我认为，这是总统不应该做的轻率决定之一。”而当1943年5月，邱吉尔再次要求马歇尔去陪他到非洲旅行时，史汀生将军已变得十分愤慨，他说:“要想从美国挑出一个最强的人，那人肯定是马歇尔;在他身上，寄托着这场战争的命运……而这次远行并不需要他，只是为了满足邱吉尔的愿望，我认为这样做太过份了。”甚至，连罗斯福都说:“是啊，要是把你(注:指马歇尔)调离华盛顿，我想我连睡觉都睡不安稳的啊。”
通过这些事实，我们发现，马歇尔正是靠着他出色的业务才干赢得了不仅仅是上级的信赖，几乎所有的美国人都认为他是一个伟人，他的上级任何时候都会感觉到离不开他，迫切地需要他。
也许有的副职对自己是否会劳而无功感到担忧，也许有的副职会认为有比开拓业务更轻松简捷的方法，也许还会有人认为只有权力才是对自己前途的最好保障，这些想法都有一定的道理，但决不可取。在我看来，副职立才不立权，并不意味着副职手中无权，也没有什么影响，而是说，副职不要通过耍弄权术来达到目的，副职应当通过扎扎实实地干工作，通过业绩来树立自己在组织中的权威，提高自己在领导眼中的形象。
许多研究领导行为的国外学者认为、权力(权威)其实就是一种影响力，一种能够对他人的思想和行为产生某种决定作用的能力。正职与副职之间也正构成了某种相互影响、相互依赖的关系。当一位副职的工作出色得令正职无法忽视甚至感到无法离开你时，这其实等于说，你已在无形中构成了对正职的影响力，形成了某种潜在的权威。由于你任劳任怨地开拓业务。毫无“篡权”的野心，势必会取得正职的信任，把你当作可以信赖的人，赋予你更多的职责和更大的权限。
这使我不禁想起老子那句:“无为故无不为”的至精妙语，这其中真正包含了深邃奥妙的人生道理，使不作强求者获得了他们想要的(也可以说是应得的)东西，达到纵横捭阖之境。
我曾作过一次统计，发现;绝大多数在业务上有实绩的副职后来都被提拔起来，成为担负一方重任的领导干部，走上了统御全局的领导岗位。这说明，副职立才不立权的道理既不空洞，也不遥远，它就活生生地扎根于我们的现实的工作之中，发生在我们的周围。
那么，你该怎么办呢?
三 于正职长处之外发挥自己的长处
正职与副职各有所长才会形成领导班子的强大合力。副职独有所长，才能避正职之所强，显示和发挥出自己的才干。副职于正职长处之外发挥自己的长处，要注意补正职之短。
有人把正职与副职的关系比喻成影视表演中的主角与配角的关系，这是很有道理的。大凡喜欢观看电影和电视剧的人都有这样一个感受，即凡是比较成功的作品，其主、配角在人物塑造上都是各具特色的，都有着自己鲜明的特点。而比较差的影视作品其主、配角的风格则如出一辙。对于一个单位的副职来说，也应借鉴一下影视表演中这种处理主次关系的艺术，注意扬长避短，于正职长处之外发挥自己的长处。
在现代领导学中，是非常要重视发挥领导集体的整合作用的，即我们所谓之领导班子建设。其中的关键就是要配置好领导的群体结构实现整个领导群体的最佳组合，从而使领导班子的各位成员能够做到各有所长、各尽所能、相互配合、最大限度地发掘领导班子的各种知识和能力，达到1十1>2的效果。因而，从工作角度来评判，正职与副职具有相同的特长对于这个领导班子来说是一-种智力的重复配置，很容易产生浪费。因此，副职就当从自己辅佐正职开展工作这一角色出发，尽量避免长正职之所长，而应从正职之所长之外另开辟出一块能使自己大显身手的领域。
俗语说的好:红花需要绿叶配。红花之所以显得娇艳迷人，是因为有绿叶的配衬。如果我们把绿叶换作红叶，那么美感就一定会大大降低，产生不和谐的感觉。一旦我们弄清花之美在于绿叶相间，就一定会明白领导班子之强劲在于正、副职各有所长。副职只有独有所长，才不会被正职的色彩所吞没，才会显示出自己特有的才干来。
副职长正职之所长，实际上是造成副职之短。因为有正职在上，副职的才华就很难显露出来，为人们所重视，副职只好生活在正职的阴影之下;因为副职的长处也正是正职的长处，所以正职很容易发现你工作中的失误与不足，从而可能影响他对你的评价;因为正职通常喜欢处理自己擅长的工作，这样副职作为业务助手的价值和重要性就会降低，这不利于你的发展;最后，两强相遇，必有一伤，正、副职同所长，很容易发生观点不一致、僭越职权等现象，引起不必要的摩擦和纠纷，影响上下级的感情。这样看来，由于较之正职，副职处于下级的地位，其长处便变成了短处。但是非常遗憾的是，在我们的现实中，有些副职看不到这一点，反而继续发展与正职相同的特长，结果引起正职的猜疑与不快，真是得不偿失呀!
副职长正职之不长，才是扬长避短、明智之举。在正职所不精通的领域大显神通，会使你很快干出工作成绩，引起领导的重视，同时也会增强你在正职心中的重要性。因为你是正职完成其职责任务的一个重要保障。
在中国历史上，毛泽东与周恩来之间的配合一直是受人称道的。在他们身上，我们会发现，不仅仅是他们的革命理想把彼此紧密地联结在一起，而且还有他们在才能和气质上的互补。
尼克松曾在他的论著《领导者》一书中对他俩作了比较。他说:“毛不可能独有一人征服和统治中国。要是没有周，他能否做到这一点是一个尚未解决的疑问。应该记住的要点是，他实际上没有做到这一点，赢得中国的是周毛之间的伙伴关系。”他还说:“他们两者之问的不同是很明显的。周的眼光、谈吐和作为，都象一个高度文明的、彬彬有礼的外交家，毛却是直爽的、质朴的、有棱角的、洋溢着一种天生的吸引力。毛是政治局的主席、即使在风烛残年也仍然是公认的领袖。而周是总执行官。”他接着又说:“中国革命没有毛，就决不会燃起火来。而没有周，它就会烧光，只剩下灰烬。”……
尼克松的这些看法是否正确，进而是否准确是值得商権的。但是他从一个有幸接触到毛泽东和周恩来这两位政治家的第三者的角度上所阐述的一些观点，还是很有见地的。一般来言，我们中国人都比较赞成这样的观点的，即毛泽东是决策者，周恩来是行政官;毛泽东狂放不羁充满理想主义色彩，周恩来谨慎缜密具有务实主义作风。正是这种互补性，使得他们两人的合作达四十二年之久。特别是在建国后，周恩来主抓国务院的工作，把毛泽东的各种决策逐项地落实到了地方，同时又以务实的风格把因决策失误带来的损失降低到最大的限度。因此，我们可以从某种角度上讲，正是周恩来在行政能力方面的特长赢得了毛泽东的欣赏与长期信任，并共同走过了革命历程中的各种风风雨雨。
无独有偶。除了上面我们提到的无产阶级革命家毛泽东和周恩来外，中国历史上还有一对资产阶级革命家孙中山与黄兴，其合作也倍受赞誉，当时就有人概括说:“孙氏理想、黄氏实行”。
1905年，同盟会成立。孙中山当选为总理，黄兴当选为庶务(相当于协理)，孙黄领导轴心于是形成。黄兴是一个很有思想的人，但更长于实践。他一直把孙中山看作自己的老师和领袖，对他“执弟子礼甚恭”，并且用实际行动来贯彻孙中山的革命主张，从而赢得了革命派人上的尊敬和爱戴，深受孙中山器重和信赖，成为孙中山最得力的助手。黄兴不仅用行动维护孙中山的领导，巩固了草命阵营的团结，而且还身先士卒地投身革命前线，没有黄兴，孙中山的革命理想在许多方面都会落空，黄兴正是以己之长补孙中山之不足，从而为孙中山取得了辛亥革命的胜利奠定了有力的组织基础。
这些历史事件都告诉我们，凡是深得正职赏识，引以为事业伙伴的副职，都具有某种正职所不具备的特长。这些副职通过在正职的特长之外另辟新的擅长领域，取得了并不逊于正职的事业成功。这些副职的成功不仅仅表现在他们获得了人们的尊敬和赞誉，还表现这样一个方面，即如果正职失去了他，正职的整个事业都会受到巨大的损失。
四 推功揽过，赢得正职的信赖
事业有成决非是一人之功，功劳再大也不能无视领导，所以要推功。人无完人，事有成败，危难时勇担责任，方显忠勇胆色，所以要揽过。越是关键处，副职就越应维护正职的权威，以实际行动帮助正职解决问题，度过难关。
一句外国谚语曾说:“通过争夺，你永远不会获得满足;通过让步，你的收获比期望的还要多。”推功揽过，其实就是通过后退一步或牺牲自己的局部利益，来换取正职的信赖，建立正副职之间的密切关系，从而为开展工作乃至个人发展奠定良好的基础。
副职在实际工作中有所成绩，这离不开本人的辛勤工作，但是，也不难想象，如果没有正职的大力支持、协调帮助，副职就会被束缚住手脚，有能力而无法发挥。那些被正职压制、打击或故意冷落的副职根本不可能创造出什么业绩的。所以，副职不能因为有点儿成绩就全归功于自己，而应重视客观外部环境所造就的有利因素。从公心而论，副职把成绩归功于正职的领导与帮助是有一定道理的。
其实，副职所干出的成绩是有日共睹，难以被侵吞或抹杀的。如果一个副职时刻注重维护正职的权威，有成而不骄，居功而不傲，他越是谦虚，就越能赢得正职的信任。很明显，这里是带有一点“舍身取义”的味道的，即舍去部分的切身利益来换取正职的工作友谊。推功表明你目中有人、尊重领导、承认正职的权威和领导，也显示了你对他的支持。你应明白.正职欲搞好工作总是需要忠心耿耿的追随者和支持者。一旦他把你当作自己人看待，就等于为你以后的工作扫去了无数的障碍。所以，那些争功逶过者真是“因小失大”呀!
而从不好的一面来考虑，推功也是防止“功高震主”。虽然我们是不提倡封建主义的那套权术的，但是现实中的确存在着正职对功劳过大的副职的某种防范的情形，所以从开阔思维、预防恶果的角度来说，我们仍是要对这一-问题加以注意的。从现代领导学和心理学的角度看，“功高震主”一点也不神秘，不过就是正职从维护自身利益出发所要求的一种安全感，是权力一-元趋向的一种象征。如果副职不注意分寸，过分突出自己，就会使正职感到一种威胁，一种可能产生权力挑战的威胁，这势必引发他的敌意或警惕。这种意识随着正职所感受到的威胁或者说是副职的功劳的增大而有可能增大。所以，中国古代政治家是强调居安思危的，越是春风得意之时。就越需要注意检点自己的言行，谨慎做人。
因此，当副职做出一定的成绩，特别是做出了大成绩的时候，就要特别注意谦虚，注意突出正职，让正职走在前排，以防止正职出现心理失衡，影响今后的工作，影响彼此的关系。
我曾认识这样一位副职，很有才能，工作干得十分出色。在我看来，其各方面的能力要超过他们单位的正职。但是他这个人却特别谦虚，干出成绩来总是归功于正职的正确领导及同事们的支持，因此声誉颇高。由于他处处维护“一把手”的脸面，“一把手”对他十分器重。那个单位的正职感到，让这样有才干又一心为自己护台的人作自己的副职，实在是委屈了他。因此，当同一系统的另一单位需要一位正职时，这位“一把手”极力向上级保举他的这位副职，并终于如愿以偿。现在，这位领导干的又很不错，我认为他前途无量。
副职不仅要善于推功，还要敢于揽过。
金无足赤，人无完人。一个正职再英明，也总有虑事不周的时候。更何况事情的成败又总要受到偶然因素、执行能力等的限制。所以，干工作犯错误是难免的，作为副职应当尽辅佐之能，尽量挽回损失，补救后果，而不应当说风凉话、看笑话、落井下石，作“事后诸葛亮”。这些做法不见得会给副职带来什么好处。
从工作角度上讲，失败并不可怕，可怕的是争相诿过。如果副职能从大局出发，主动承担责任，就会为正职创造更多的主动和更大的回旋余地，为解决问题提供更多的机会，扭转局面。如果领导班子内部互相拆台，把责任一股脑儿地推到正职头上，这就会打击他的威信，也会降低他干工作的信心和决心，这样往往会把工作搞的没有生气，结果对所有的人都不利。
这时，最忌讳的就是有人说:“我当时就觉得这办法不好，结果弄成今天这个样子。如果按我说的办，绝不会是今天这种局面。”显然说这种话的人在推脱责任，或只是显示自己的高明，但结果绝不会很好。不但群众不喜欢这种“观火者”，更会招致一把手的厌恶。
从正、副职关系而言，副职挺身而出，勇担责任其实是为领导解围，有利于正职解决问题维护权威，因而他一定会从心里感激你。危难之时见真交，越是关键时刻，越是能看出一个人的真实本质。副职能够以大局为重，全力帮助正职度过难关，一定会增进你们彼此的感情，在适当的时候，你的这种勇于献身的精神定会得到回报，你的损失也会得到补偿。
这里，应该把“揽过”与“当替罪羊”区别开来。首要一点就是，我们应该弄清“过”的性质，是否应该由自己承担以及承担后果。工作中的有些问题与正职的严重错误有关，这些错误往往是副职承担不起的，即使副职将过错揽在自己身上，也不会有利于工作的开展，相反只会使正职的错误被掩盖过去，并影响到副职自身的发展。因此，强调副职要勇于揽过，决不是说副职盲目地、不加分析地承担责任，而是根据具体环境出发，本着有利于开展工作，有利于改正错误的精神进行的。
其实，揽过并不一定是指结果上的过失，对于那些风险很大，可能造成不利后果的事情副职也应当勇于承担。由于正职处于各方面问题的焦点，着眼于全局考虑，有些问题不便于亲自处理，或处理不当可能会引起全局震动，这时，副职就应挺身而出，以淡泊心、忠勇心待之，把这些棘手事揽过来。日本前首相田中角荣在作副职时就在这方面做的好，因而倍受赞誉。
1969年尼克松出任美国总统以来，迫于强大的院外集团的压力，强烈要求日本自动限制纺织品出口，以保护美国南方的纺织品制造业。而且，随着形势的发展。还把“纺织品问题”与“归还冲绳岛的问题”联系在一起。当时的佐藤荣首相为了收回冲绳主权，与尼克松作了秘密交易，保证:“纺织品问题将会像总统所希望的那样解决。”但会谈不久，这桩“卖线买绳”的交易便被报纸披露，通产省也断然拒绝美方的方案。这使佐藤荣处于十分尴尬的境地，并接连换掉两位通产大臣。但是日美会谈依旧陷于僵局，而美方态度正变得日趋强硬。
1971年，佐藤首相起用田中角荣入主通产省。在这种日美政府意见僵持，日本政府深感焦虑不安的时候，田中角荣出任通产大臣.可谓受命于危难之际，处于风浪之巅。
田中在会谈中感到，纺织品问题靠迄今的办法是解决不了的，日方必须首先从高处跳下来，作出让步，否则日本的各个行业都会受到影响，遭受损失。因此，他在对日本纺织业的损失作了估计并做出补救措施后，以全新的姿态开始与美方谈判，并最终达成妥协。正如田中所料，他的行动受到日本纺织业联盟及其他在野党的强烈反对和猛烈抨击。但是事实证明，田中的让步是正确的，有利于日本经济的整体发展，日本在让步的同时也有所收获。特别重要的是，田中以“耿耿忠心”“拼死护主”的精神获得了自民党的广泛赞誉，由于他帮助佐藤摆脱了困境，因而也大受赏识。在这种巨大的冲击中。田中并不是靠“愚忠”,而是靠解决问题来辅佐正职，从而为他后来的竞选成功奠定了基础。
北京宣武区第二建筑工程公司的一位副总经理曾总结自己的工作经验说:“在工作中，还应有推功揽过的精神，作为副职，在出现问题时，首先要维护正职的形象和领导权威，勇于承担责任，在有成绩时，要首先肯定领导有方、同志工作努力，不能反其道而行之。”我想，所有副职都应记住这段话。
五 常施恩惠得民心，为自己增添砝码
宽则得众，惠能使人。得民心者得天下，失民心者失天下。副职如果具备良好的群众基础，便能推动工作开展，强化自身在正职心中的重要性，加速个人的成长和进步。民心助副职取得事业成功。
《论语》中说:“宽则得众”、“惠则足以使人”。六韬中又说:“利天下者，天下启之”。的确，民心向背是关系到国之存亡、事之兴衰的决定性因素，不可不为领导者所重视。历史和现实的许多事例都表明，凡是成长和发展比较快的领导者，大都是既受上级信赖，又受下级拥戴而“政绩”又比较突出的同志。因而，作为一名副职.应当注意协调这几者的关系，领悟其间相辅相承的作用原理，注意打好自已的群众基础。
“得民心”说的通俗一点儿，就是人缘好，与群众的关系密切，威望高，有号召力，群众愿意与之共事。民心不仅是副职做好工作的群众基础，也是副职求得事业与进一步发展的保证。
好的人缘是副职抓好本职工作的润滑剂。现代领导学认为，领导光有权力是不够的，领导还应有威望，这种威望也来自“得民心”。由于下属并不是机械的服从，还包含着对上级的情感，这样就更能上下一心，克服困难，干出成绩来。某一单位中，副职往往是从事实际工作的人，这必然要求他应该具有某种激励和号召下属的能力。如果副职不在平时注意多施恩惠、收拢民心，那么肯定不会在工作中干出什么突出的业绩来。
得人心还会使副职提高自己在正职心中的地位。因为副职的群众关系好，那么他的政策建议就很可能代表着许多群众的意见，这样无形中会引起正职的重视。因为副职有良好的群众基础，干起工作来阻力小支持多，正职也愿意将更多的工作交给他去办，这样便会增强副职在组织中的重要性。
群众基础好还是副职在事业上更进一步的前提条件之一。现在对干部实行群众考核评议，只有那些联系群众的干部，才会被群众推举。在上级组织提拔干部时，也往往要考察他们的群众基础如何。显而易见，凡是群众基础好的干部就比不得人心者占据更大的优势。由于副职是重要人才锻炼基地，许多人就是由此走上正职岗位的，所以，副职一定要重视联系群众，笼络人心。
那么，副职怎样做才能得人心呢?施恩布惠可谓是最简便、最直接也最有效用的手段了。空口许诺再大再多，也不如用实际行动真正地关心下属，让群众看得见摸得着，从中得到真实的好处。下面这些做法历来为得人心者所惯用，副职不妨引为参考。
第一，给以实惠。对物质的需求可谓是人类的第一需求，它其实是人们生存的基本保障。虽然这种方法比较功利，但它确实能给群众带来实际的好处，解决人们物质上不丰裕的问题，提高生活水平和质量，所以还是非常有效的。通常，一个单位的领导如果能把福利办得很好，往往会得到群众的支持。副职在从事实际工作中，如果能把这一原则贯穿其中，是一定会得到下属的拥戴的。
第二，解决问题。副职欲取得人心，必须从小事做起，关心下属的冷热饥寒，为其解决实际问题。每个群众都有着自己在家庭、工作中的实际困难，如果长期得不到解决或者矛盾激化，很可能影响工作。所以副职应主动关心下属的各种困难，想办法为其解决难题。有时，也许只是一件小事就会赢得群众的好感和感激。
第三，经常走动。平易近人的领导是最受群众欢迎的。副职应当注意经常与群众保持联系，通过聊天、走访、游戏等方式了解下情，反映群众的心声。由于能够与群众保持经常性的沟通与交流，所以使你能更多地知道群众的想法和愿望，也利于消除误会，减少隔膜。
第四，宽以待人。人皆有错，贵在能改。如果下属犯了某些错误，领导应该给予其改错的机会。如果副职能够本着关心和爱护下属的宗旨，对犯错下属不一味苛求，相反，帮助他改正错误，你就一定会得到下属的衷心感激和爱戴，得到他们的支持。
据史载，秦穆公就很注意施恩布惠，收买民心。一次，他的-匹千里良驹跑掉了，结果被不知情的穷百姓逮住后美餐了一顿。官吏得知后，大惊失色，把吃了马肉的三百人都抓起来，准备处以极刑。秦穆公听到禀报后却说:“君子不能为了牲畜而害人。算了，不要惩罚他们了，放他们走吧。而且，我听说过这么回事，吃过好马的肉却不喝点洒，是暴殄天物而不加补偿，对身体大有坏处。这样吧，再赐他们些洒，让他们走。”过了些年，晋国大举入侵，秦穆公率军抵抗，这时有三百勇上主动请缨，原来正是那群被秦穆公放掉的百姓。这三百人为了报恩，奋勇杀敌，不但救了秦穆公，而且还帮助秦穆公捉住了晋惠公，结果大获全胜而归。
然而，副职之上毕竟还有一把手当政，副职在广施恩惠，网络人心的同时还应注意影响，以免引起正职的猜忌与误会。有时，副职在这方面做的过火，就会引起正职的警惕，认为你有野心、搞台下活动、拉小帮派小集团。如果真的出现这种效果，广施恩惠就不但难以成为你事业成功的砝码，反而会给你招来祸端。因此，副职在加强同群众的关系，获取人心时，一定要注意以下几点:
第一，施惠下属要做的自然。应当把对下属的关怀贯穿于工作中，体现于小事中，不能给人以虚假、做作之感。如果你平时不注意下属的困难，突然又去问寒问暖，势必让人觉得别有用心、虚情假意。这样，效果就会适得其反，不但难得人心，反而招致厌恶。
第二，施惠下属要做的公开。公开表明你心无杂念，不怕别人看到，而秘密往往会给人以搞阴谋之感。所以，副职对群众施以恩惠一定要光明正大地进行，要使正职感到放心。
第三，施惠下属要做的公正。据公平理论研究表明，人们的不满情绪是在与他人做比较后认为不公平而产生的。副职在施惠下属时，一定要做到无论亲疏，一视同仁，这才能广泛地获得支持。如果有人感到自己的所得要少于其他人的所得，那么他不但不会感激你，还会怨恨你。这正是中国人“不患寡而患不均”的普遍心理。当然，副职还是可以通过适当的有差别的施惠来激励下属的。这两者的结合艺术，正如兵书所言:”运用之妙，存乎一心。”
前面我们提到的美匡五星上将马歇尔，不仅在副职立才不立权方面做的很好，在关心下属方面也做的非常出色，因而得到下级的尊敬与热爱。
据有关传记的记述，在整个二战期间，马歇尔都在无微不至地关怀着高级军官和他们的家属，同时，“对所有在他手下服役的人都有种天生的人情味，不论他们职位多低，他总是不厌其烦地随时去向他们表示他的真诚、尊敬、体贴、关心和友爱”。在马歇尔还是个下级军官时，他就有这种与下级融洽相处的本事。他能记住手下每个士兵的名字。经常与他们亲切交谈，了解他们的问题并随时给予帮助，对其错误还会提出诚恳的批评。这一特性在他身为陆军参谋长和五星上将时还一直保持着，被许多人尊称为“普通士兵的卫道士。”
马歇尔的成功不仅在于他横溢的才华，还在于他善于笼络人心的高超本领，正是靠着下属对他的敬仰与钦佩，他每到一处都能把工作干得有声有色.获得正职的褒奖和信任。
马歇尔这种广揽人心的领导艺术是深值我们每一位副职引为借鉴的。
六 不搞帮派团体
历史证明，拉帮结派是误国误民、害人害已之举。有远见者皆不以此做为官之本。不偏不党方为从政者自保求进的正道。官为副职更应注意不要误入派性争斗的歧途。
《说苑·至公篇》中曾说:“不偏不党，王道荡荡”。这句话的意思是说，为官者如果能够做到不偏私情，不结朋党，就会使自己正道长久畅通，避免误人歧途的悲剧。其实质便是要求从政者应该从大局出发、从长远计议，来选择自己从事政治斗争的方式与方法。从东汉以降，至明清诸朝党祸迭起，给国家带来巨大损害并给为政者招至巨大的灾祸的教训来看，不偏不党实在是一条利国利己的通权之道、养权之法。这里的不偏不党，小而化之，便是我们通常所说的不搞小集团、不拉帮派、不闹派性、不立山头。
我们党和国家的重要领导人王光英也是深味此道的，他在接受杂志记者采访时说，总结一生的经验，他所信奉的处世原则便是:一不贪财，二不好色，三不搞小集团。正是三条原则使他能够谈泊名利、宠辱不惊，获得事业上的巨大成功。
副职爱搞帮派团体，对人对己弊大于利，于国于民遗害无穷。
凡有帮派产生，则必有对立的帮派相应而生，这是世界发展的普通法则，这样等于公开树敌，为自己的发展人为地制造障碍。从长远看，这条道路必将充满伤争羁绊，危机四伏。
有帮派就会有争斗，相互明枪暗箭、勾心斗角，这样心思就无法放在工作上，千不出什么业绩。而且帮派间互相拆台，彼此牵制，也会使工作缺乏应有的配合和协调，影响到工作的效果。
副职拉帮结派就会造成领导班子的不团结，这无形中增加了正职工作的难度，加重了其工作负担。这样，副职不但不能很好地辅助正职完成工作任务，反而会成为正职开展工作的障碍，自然难以赢得正职的信赖。
帮派必然产生派性，结党营私，为了自己集团的小利益而不顾全局利益，在对待问题、处理事务上也会有失公允，违背基本的工作准则，这样便很容易丧失做人的基本原则和立场，失去理智，滑向邪路。
拉帮结派，是私心的表现，最为群众所不齿，因此副职很难在群众中树立起自己的权威，自然更难以得到他们的全力支持，而且，我党的组织原则是最反对搞宗派主义拉小山头的，所以拉帮结派者可以得意一时，但不能称雄一世，他们的头上是始终悬着一把纪律的利剑，很难说它会在什么时候落下来。通常，上级组织也不会欣赏和重用这种人的，因为其行为对工作的危害实在是太大了。
无数的历史事实都在正反两方面证明了这样一点，即为政者，不偏不党，才有善终;拉帮结派，必遭毁灭。
东汉时期，有个叫董宣的人，一生不偏不党，刚正不阿。他在山东昌乐东南的北海当地方官时，豪强公孙丹新宅修成，令卜者看凶吉，卜者说入居新宅定要死人，公孙丹就命其子杀过路行人，置尸舍内。董宣察知详情后，处死公孙丹父子以偿命，结果丹之宗族亲党三十多人闯堂称冤，董宣便以公孙丹曾归附王莽和勾结海盗为名杀了这三十多个闹事者，地方制史以杀人过多判董死刑。光武帝闻讯，敬其不偏不党，不畏权贵，不仅救他生还，还任他为洛阳县令。后来，董宣还捕杀了光武帝的姐姐湖阳公主的犯法家奴，引得刘秀大怒，但最终感其刚直不阿，最终还是放了他。
虽然董宣的有些做法不一定妥当，但他不结帮拉派，不偏不倚的为官之道还是得到了光武帝的赏识，并得以善始善终。相反，有些人专以结党拉派为能事、势必为对手所攻击，最终被上级剪除，结果弄的身败名裂，丢官丧命，没有好下场。
唐代的牛李党争就是个很明显的教训。这两党互视为仇，势不两立。以对方为眼中盯，必欲除之而后快。两党之争日烈，不但任人唯亲，残害异已，而且还勾结宦官，私通藩镇，以求壮已之势。由于他们热衷争权夺利，根本不把国事放于心中，结果搞的政局动荡、民不聊生.几乎耗尽国力，也使国家政治腐朽到了极点。最终，因皇帝支持牛党而导致李党垮台，李党中人或贬或杀、连妻祸子、下场甚惨。但牛党也不是笑到最后的人。晚唐的宰相柳璨一党为排斥异已，勾结朱温进京，唐遂亡。而那个借刀杀人的宰相柳璨也最终作了朱温的刀下之鬼。
据说，柳璨在临刑前，悔恨不已，仰天大呼:”误国奸贼柳璨，该杀!”可见闹朋党的人不仅是祸国殃民，到头来也是作茧自缚，自害其身。
我们今灭的上下级关系自然与封建社会大不相同，但拉帮结伙的性质和危害却是相似的，副职不专心工作，不讲团结，专爱经营小范围，不仅党纪国法难容，就是正职出于工作的需要，也必然视之为心头祸患，寻机予以排斥。为官者一定要注意以史为鉴呀!
欧阳修在他的《朋党论》中说，朋党并非坏事，问题的关键在于要严格区分自己所结交的是要使“天下治”的仁人志士即君子之明，还是那些唯利是图、祸国殃民的“小人之明”。结交前者唯恐不及，结交后者才是应该反对的。这表明，在我们反对副职搞帮派团体的同时，我们还应将其与正常的意见一致、心气相投区别开来。否则的话，副职还可能由于怕被扣上“搞帮派活动”的帽子而束缚住手脚，不敢说话，影响正常的工作。
首先，存在着目的上的不同。通常，人们由于观点。性格、脾气、作风等的一致.而存在着彼此接近的倾向，这是正常的。这种接近往往是出于干好工作的需要，也是为正职所欢迎的。而拉帮结伙者虽然目的各异.但有一点却是相同的，即图谋私利、争权夺利。他们往往不是从辅助正职作为工作出发，而是从如何实现本集团利益最大化出发来处理和对待工作的。
其次，存在着行为方式上的差异。无论是意见一致，还是心气相投，都是有理智、有原则的，随着具体问题的不同，他们之间还是存在着观点的差别。而对于拉帮结伙者，他们的行为方式往往违背了实事求是的原则，一味地强调小团体的利益，没有原则地相互吹捧、相互遮掩，私心昭昭可见。特别是这些小团体还有着很强的排他性，一旦与己意见不合，便要寻机打击，想尽办法拆对方的台，要对方的难看。有时，他们也会团结部分人来达到击垮对手的目的，但总体而言，他们只会制造分裂，不会有助于团结。另外，在正常的工作交往中，意见一致往往是属于不约而同，而搞帮派团体者则总是有约而同，事前协调立场，事后商量对策，其行动是有组织和计划的。
因此，有人提出，从政者应做到“同而不党”。即使是观点一致，也不过分地接近，依旧保持着与其他人的一样的距离，依旧保持自身在行动上的独立性和做事准则，对异议者的态度也是限于工作争论范围，决不扩大，也决不掺杂个人恩怨和小集团利益。
副职一定要清醒认识到自己的角色，万万不可拉帮结伙，搞小宗派、去做那种害人害已的无谓争斗。见恶于正职，失信于群众，任何帮助的任何计谋都只能是“竹篮子打水一一一场空。”